Tutkimuksessa kartoitettiin tasapainotetun mittariston (balanced scorecard) mallin mukaisen tuloksellisuusarvioinnin käyttöä kunnallisissa palveluissa. Kysely kohdistettiin tutkimukseen osallistuvan kunnan tai kuntayhtymän luottamushenkilöille. Kyselyn aihealueet koostuivat mm. työyhteisön tilasta ja toiminnasta, tuloksellisuusarvioinnista, visioista, strategioista ja tavoitteista sekä henkilöstöjohtamisesta. Vastaajilta kysyttiin heidän käsityksiään oman kunnan/kuntayhtymän työyhteisöjen tilasta ja toiminnasta, kuten yhteistyöstä, luottamuksesta ja vuorovaikutuksesta johdon, henkilöstön, luottamushenkilöiden, poliittisten ryhmien, poliittisten toimielinten ja eri puolueiden välillä. Näitä ominaisuuksia kartoitettiin esittämällä väittämiä ryhmien välisen yhteistyön sujuvuudesta ja luottamuksesta ryhmien välillä. Lisäksi kysyttiin työntekijöiden kokemia vaikutusmahdollisuuksia omaan työhönsä sekä sitä, kuinka työntekijät saavat tukea työssään esimiehiltään ja työtovereiltaan. Vastaajilta tiedusteltiin myös luottamushenkilöiden saamaa tukea johtavilta viranhaltijoilta ja sitä, kokevatko luottamushenkilöt voivansa vaikuttaa asioihin jo niiden valmisteluvaiheessa. Tuloksellisuutta arvioitiin kysymällä mm. onko toiminnan ja palvelujen arviointi työyksikössä säännöllistä ja saavatko työntekijät riittävästi palautetta arviointitiedon pohjalta. Lisäksi kysyttiin vastaajien käsityksiä siitä, kuinka työntekijät kokevat tasapainotetun mittariston käytön, onko työntekijöillä ja luottamushenkilöillä siitä riittävästi tietoa ja onko tasapainotetun mittariston käyttö edistänyt tuloksellisuuden arviointia. Tiedusteltiin myös, mihin tarkoitukseen ja minkä verran arviointitietoja käytetään kunnassa/kuntayhtymässä tällä hetkellä ja kuinka niitä vastaajien mielestä tulisi käyttää sekä sitä, kenen tarpeita arviointi palvelee tällä hetkellä ja kenen tarpeita sen tulisi palvella. Kysymyksissä käsiteltiin myös sitä, mistä näkökulmasta kunnassa/kuntayhtymässä arvioidaan toiminnan onnistumista poliittisen päätöksenteon tasolla tällä hetkellä ja mistä näkökulmasta sitä tulisi arvioida. Visioita ja strategioita käsiteltiin kyselylomakkeessa kunnan/kuntayhtymän, toimialan ja työyksikön tasoilla. Aluksi vastaajilta tiedusteltiin onko kullakin tasolla olemassa visio ja strategia. Seuraavat kysymykset käsittelivät kullakin tasolla visioiden ja strategioiden koettua tärkeyttä ja niiden luottamustehtävää ohjaavaa vaikutusta. Lisäksi tiedusteltiin kuinka tärkeinä vastaajat visioita ja strategioita pitävät ja kuinka hyvin he ne tuntevat. Kysyttiin myös, ovatko vastaajat voineet riittävästi vaikuttaa visioiden ja strategioiden sisältöön. Vastaajilta kysyttiin myös kuinka hyvin he tuntevat työyksiköiden vuositavoitteet, ovatko tavoitteet selkeät ja onko vastaaja voinut riittävästi osallistua vuositavoitteiden laadintaan. Lisäksi haluttiin tietää onko toiminnasta saatu tieto johtanut vuositavoitteiden muuttamiseen. Vastaajien tietämystä kunnan/kuntayhtymän henkilöstöstrategiasta tai henkilöstön kehittämissuunnitelmasta tiedusteltiin myös. Lisäksi kysyttiin kuinka hyvin niiden vaikutus näkyy kunnan/kuntayhtymän toiminnassa. Samoin tiedusteltiin vastaajien tietämystä kunnassa/kuntayhtymässä mahdollisesti käytössä olevasta henkilöstön tilaa kuvaavasta henkilöstötilinpäätöksestä tai -raportista. Kysyttiin myös ohjaavatko henkilöstön tilaa koskevat tiedot ja raportit poliittista päätöksentekoa. Lopuksi kysyttiin käydäänkö kunnassa/kuntayhtymässä vuosittain kehityskeskustelut työntekijätasolla. Esitettiin myös väittämiä mm. uusien työntekijöiden perehdyttämisestä, työn tuloksien palkitsemisesta arviointitietojen pohjalta, tavoitteiden määrittelemisestä ja tavoitteiden saavuttamisen arvioinnista. Taustamuuttujia olivat mm. sukupuoli, ikä, kuinka kauan vastaaja on toiminut nykyisessä luottamustehtävässä ja kuinka kauan vastaaja on yhteensä toiminut kunnallisena luottamushenkilönä. Lisäksi vastauksista käy ilmi millä toimialalla vastaaja toimii luottamushenkilönä sekä se, kuuluuko vastaaja kunnan/kuntayhtymän valtuustoon, hallitukseen tai lautakuntaan.

The survey charted the use of the balanced scorecard indicators in measuring the performance of municipal services. The respondents were elected officials in the local and regional authorities participating in the study. Topics included the activity and state of the work community, performance measures, visions, strategies, aims and personnel management. Relating to the activity and state of work communities in their local or regional authority, the respondents were asked to give their opinions on co-operation, trust, and interaction between management, personnel, elected officials, political groups, political institutions, and different parties. These features were examined by presenting the respondents with statements covering the degree of trust and co-operation between these groups. The respondents gave their opinions on the chances of influencing various matters related to their jobs and decision making, as well as the degree of support received from their superiors and co-workers. The use of performance measures was charted by asking the respondents whether activities and services were assessed on a regular basis in their work unit, and whether they received enough feedback based on these assessments. In addition, they gave their views on what employees thought about the use of the balanced scorecard indicators, whether employees and elected officials had received enough information on the model, and whether using it had improved performance measures. Further questions covered how the information received from the assessments was being used at that time, how it should be used in the future, whose interests it served at that time, and whose interests it should serve in the future. Some questions pertained to how performance in political decision making was measured in local and regional authorities at present, and how it should be measured in the future. The importance of visions and strategies was studied at the work unit, sector, and local/regional authority level. The respondents were asked whether any visions or strategies existed at each level, how well they knew these visions and strategies, how much these visions and strategies influenced their work, and whether they had had the chance to participate in defining the content of these visions and strategies. One topic explored how well the respondents knew the annual targets of work units, whether the targets were clear, whether the respondents had had the chance to participate in defining the targets, and whether the information received from the activities had changed the annual targets. Views on personnel strategies or personnel development plans in local/regional authorities were examined, as well as their influence on the activities of local/regional authorities. The respondents’ knowledge on personnel reports used in their local/regional authority was charted. They were also asked whether these personnel reports influenced political decision making. Finally, the respondents were asked whether any personal development discussions were held on a yearly basis in their local/regional authority. They were also presented with statements on briefing for new employees, rewarding employees based on performance measures, defining the objectives, and assessing whether the objectives have been reached. Background variables included the respondent's gender, age, industry of employment, time served in current elected office, total time served in elected offices in a local/regional authority, and whether R is a member of a local/regional council, government or board.

Ei tiedossaInformationNotAvailable

Information not availableInformationNotAvailable

Itsetäytettävä lomake: paperinen lomakeSelfAdministeredQuestionnaire.Paper

Self-administered questionnaire: PaperSelfAdministeredQuestionnaire.Paper